Анализ факторов, влияющих на оценку персонала

Третий фактор - это специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если у нас в отделе большинство людей ориентированы на отношения, для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку, то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызвать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Теперь остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.

Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Чтобы ответить на вопрос почему, выделим для начала те смыслы, что вкладываются обычно в понятие коммуникабельности. Это:

· умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;

· вежливое, располагающее общение;

· умение убеждать;

· умение публично выступать;

· постоянное желание общаться с людьми;

· хорошая, поставленная речь;

· грамотная речь.

Итак, первым шагом нам удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую не пересекающиеся или почти не пересекающиеся друг с другом. Конечно, все компетенции можно записать в необходимое, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использоваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового представителя на поддержание уже существующей клиентской сети, требования к нему будут несколько иными, чем к торговому представителю, в обязанности которого входит привлечение новых клиентов: навык быстрого установления контакта с незнакомым и людьми перейдет в категорию безразличных.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7 -е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.

Что означает такая ситуация? При соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата на должность компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.

Во многих видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Для исполнения функций по ряду должностей гораздо важнее индивидуально-личностные характеристики работника, чем наличие у него опыта и навыков, в то время как по другим должностям именно навыки и опыт выходят на первое место.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Таким измерителем являлся, собственно, техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть по возможности уделено максимальное время. Правильно составленный профиль - это, безусловно, - первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

Используя три вышеперечисленных правила, можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество - преимущество в уровне людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании - так называемые «звезды», если воспользоваться терминологией матрицы Бостонской консультационной группы, классической портфельной модели. Всего в этой матрице приведены четыре основные позиции бизнеса:

· положение «звезды» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;

Другие статьи:

Состояние проблемы духовности в психологической науке
Несмотря на широкий диапазон исследований сущности понятия «духовность» в научной литературе, до сих пор нет однозначной его трактовки. Нет универсальной (или хотя бы общепринятой) дефиниции этого понятия и в современной философии и психо ...

Причины послеродовых психозов
Наблюдение показывает, что матери, страдающие послеродовой депрессией, подвержены повышенному риску развития депрессивного расстройства. Соматические симптомы послеродовой депрессии ослабевают, зато постепенно развиваются признаки нарушен ...

Диагностика психологической готовности к школьному обучению
Нет, и не может быть единого теста для определения готовности ребенка к школьному обучению. Готовность к школе это многокомпонентное образование, которое включает в себя уровень развития мыслительной деятельности, познавательных интересов ...